Zielorientierte Führung statt SMART Goals

Im Sport gehört Zielsetzung längst zum Standardrepertoire erfolgreicher Teams und Athlet:innen. Doch auch in der Arbeitswelt entscheidet der Umgang mit Zielen darüber, ob Mitarbeitende ihr Potenzial entfalten, Teams wirksam kooperieren und Organisationen langfristig wachsen. Führungskräfte, Coaches und Trainer:innen arbeiten seit langer Zeit mit der SMART Methode. Ein aktueller Überblick über Zielsetzungsprozesse aus der angewandten Sportpsychologie zeigt aber: Zielarbeit ist kein simples SMART-Schema, sondern ein dynamischer, mehrstufiger Prozess. Und genau dieser lässt sich hervorragend auf die Führungspraxis übertragen. 

Was Führungskräfte für Führung durch Zielvereinbarung aus der Sportpsychologie lernen können 

Die Sportpsychologie macht deutlich: Zielarbeit ist kein Top-down-Prozess, sondern lebt von Partizipation, Dialog und Kontextbezug. Führungskräfte, die Ziele nicht „verordnen“, sondern mit Mitarbeitenden gemeinsam entwickeln, fördern nicht nur Verbindlichkeit, sondern auch Identifikation. Zielvereinbarungen werden so zu einem aktiven Führungsinstrument, das Klarheit schafft, Entwicklung fördert und Zusammenarbeit stärkt. Entscheidend ist, dass Führung nicht im Ziel endet, sondern während des gesamten Weges Präsenz zeigt – durch Feedback, Unterstützung und ggf. auch Kurskorrekturen. Wie das funktioniert schauen wir uns im Folgenden an. 

Warum Zielvereinbarung mehr ist als SMARTe Zielsetzung 

Ziele motivieren – klar. Aber nur, wenn sie richtig gesetzt werden. Studien zeigen, dass Zielarbeit positive Effekte auf Leistung und Motivation hat – sowohl im Sport als auch im Arbeitskontext. Doch der Weg zum Ziel beginnt nicht bei der Zielformulierung, sondern bei der Vorbereitung. Und er endet nicht beim Haken auf der To-do-Liste, sondern bei der Reflexion und möglichen Anpassung. 

Wenn SMART zum Dogma wird 

Was SMART nicht leisten kann: Den individuellen Sinn hinter dem Ziel klären, intrinsische Motivation stärken oder emotionale Komplexität abbilden. Führung ist mehr als ein Projektplan. Wer Ziele nur „SMART“ setzt, läuft Gefahr, kreative oder menschliche Aspekte zu vernachlässigen. Studien zeigen z. B., dass „schwierige, spezifische Ziele“ nicht immer leistungsförderlich sind – vor allem dann nicht, wenn Mitarbeitende wenig Einfluss auf das Ergebnis haben oder das Ziel nicht mit ihren Werten übereinstimmt. 

Ziele kommunizieren: Zielvereinbarung statt Zielsetzung 

Auch wenn die Begriffe oft synonym verwendet werden, lohnt es sich, sie zu unterscheiden: Zielvereinbarung beschreibt den gesamten Prozess der Entwicklung, Planung und Umsetzung von Zielen – idealerweise als kontinuierlichen Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Zielsetzung hingegen bezeichnet den Moment, in dem ein Ziel konkret festgelegt und „besiegelt“ wird – meist im Rahmen eines Gesprächs oder einer Jahresplanung. Aus sportpsychologischer Perspektive ist klar: Eine bloße Zielsetzung ohne fundierte Zielsetzung greift zu kurz. Erst die Verbindung aus beidem – Reflexion, Partizipation, Planung und Vereinbarung – macht Zielarbeit wirklich wirksam. 

Was ist zielorientierte Führung? 

Zielorientierte Führung bedeutet, den Führungsprozess konsequent an klaren, gemeinsam entwickelten Zielen auszurichten – nicht autoritär, sondern kooperativ. Sie verbindet strategische Ausrichtung mit individueller Entwicklung: Führungskräfte geben nicht nur Richtung und Rahmen vor, sondern unterstützen Mitarbeitende aktiv dabei, ihre eigenen Ziele in Einklang mit den Unternehmenszielen zu bringen. Aus sportpsychologischer Sicht ist zielorientierte Führung besonders dann wirksam, wenn sie kontinuierlich begleitet wird – durch Feedback, Reflexion und die Bereitschaft zur Anpassung. So entsteht eine Arbeitskultur, in der Fortschritt sichtbar wird, Motivation wächst und Verantwortung geteilt wird. 

Die vier Phasen wirksamer Zielarbeit – für zielorientierte Führung

1. Vorbereitung: Grundlage schaffen

Bevor Ziele gesetzt werden, braucht es Klarheit über den aktuellen Stand, die Bedürfnisse und die Motivation aller Beteiligten: 

Bedarfsanalyse: Was braucht das Team aktuell? Welche Kompetenzen und Ressourcen sind vorhanden? Wo bestehen Entwicklungspotenziale? 

Motivklärung: Warum ist dieses Ziel wichtig – für das Unternehmen, das Team, die Einzelperson? 

Zielkompetenz stärken: Mitarbeitende sollten verstehen, wie sie sich selbst gute Ziele setzen können – und warum das wichtig ist. 

Tipp: Nehmen Sie sich Zeit für Mitarbeitergespräche, in denen nicht nur Aufgaben, sondern auch persönliche Antreiber und Werte thematisiert werden.

2. Zielvereinbarung: Richtung geben

In dieser Phase wird vereinbart, was erreicht werden soll: Spezifische und messbare Ziele: Klar, konkret und überprüfbar – ob Projektabschluss, Kompetenzaufbau oder Prozessverbesserung. 

Zielarten: 

• Ergebnisziele (z. B. Umsatzsteigerung) 
• Leistungsziele (z. B. Verbesserung der Conversion Rate) 
• Prozessziele (z. B. strukturierte Meetingvorbereitung) 

Zeitliche Einordnung: Kurzfristige Quick Wins versus langfristige Entwicklungsperspektiven. 

Priorisierung: Was bringt den größten Nutzen? Was ist realistisch umsetzbar? 

Nicht jede Aufgabe muss ein Ziel werden. Wichtiger ist die Qualität und Sinnhaftigkeit der gesetzten Ziele. 

3. Planung: Umsetzung gestalten

Ein Ziel ohne Plan ist nur ein Wunsch. Diese Phase bringt Struktur in die Umsetzung: 

Verbindlichkeit stärken: Ziele gemeinsam entwickeln, dokumentieren und regelmäßig sichtbar machen. 

Barrieren erkennen: Welche Hindernisse könnten auftreten? (z. B. Zeitmangel, fehlende Unterstützung, unklare Verantwortlichkeiten) 

Strategien ableiten: Was braucht es konkret, um das Ziel zu erreichen? (z. B. Ressourcen, Weiterbildung, Routinen) 

Monitoring etablieren: Wie wird der Fortschritt sichtbar gemacht? (z. B. Wochenrückblick, Fortschrittsmatrix) 

Tipp: Führen Sie strukturierte Follow-ups ein, bei denen Fortschritte reflektiert und ggf. Unterstützung geboten wird.

4. Nachbereitung: Ziele lebendig halten

Ziele sind nicht in Stein gemeißelt. Erfolgreiche Führung bedeutet, mit Veränderungen umgehen zu können – auch im Zielkontext: 

Zielanpassung ermöglichen: Wenn Rahmenbedingungen sich ändern, braucht es Flexibilität. 

Lernprozesse reflektieren: Was lief gut, was war herausfordernd, was lässt sich ableiten? 

Erfolge verstärken: Erfolge feiern, Fortschritt anerkennen, neues Vertrauen schaffen. 

Anerkennung ist ein unterschätzter Performance-Treiber. Verstärke nicht nur Zielerreichung, sondern auch Engagement und Entwicklung. 

Die Rolle des Zielvereinbarungsgespräch im Prozess der zielorientierten Führung 

Das Zielvereinbarungsgespräch ist mehr als ein administrativer Akt – es ist ein zentraler Führungsmoment. Hier wird nicht nur die Richtung für das kommende Quartal oder Jahr gesetzt, sondern auch das Fundament für Vertrauen und Verantwortung gelegt. Aus sportpsychologischer Sicht lohnt es sich, diese Gespräche als dialogische Entwicklungsgespräche zu gestalten: Mit Raum für Reflexion, Mitgestaltung, Potenzialentwicklung und realistische Zielschärfung. Dabei können Methoden wie Performance-Profile oder Selbstreflexionsfragen helfen, den Prozess zu vertiefen. 

Was Führungskräfte konkret lernen können 

Die Sportpsychologie zeigt: Wirksame Zielsetzung ist ein prozesshaftes Führungsinstrument, kein starrer Plan. Führungskräfte, die diesen Prozess bewusst gestalten, fördern… 

• Selbststeuerung und Verantwortungsübernahme bei Mitarbeitenden, 

• Verbindlichkeit und Engagement durch partizipative Zielarbeit, 

• Teamkohäsion durch abgestimmte, gemeinsame Ziele, 

• individuelles Wachstum, das über bloße Leistungssteigerung hinausgeht. 

Fazit: Zielvereinbarung als Führungsaufgabe neu denken 

Zielsetzung ist weit mehr als SMART. Sie ist ein strukturierter, flexibler und beziehungsorientierter Prozess, der Führungskräften ein wirksames Werkzeug an die Hand gibt. Wer Ziele sinnvoll setzt, plant, begleitet und reflektiert, schafft die Basis für Leistung, Sinn und Entwicklung – individuell und im Team. Sie wollen mehr über die Möglichkeiten von zielorientierter Führung erfahren? Dann buchen Sie sich hier ein kostenloses Impulsgespräch. 

Den vollständigen wissenschaftlichen Artikel von Matthew D. Bird über „The what, why, and how of goal setting: A review of the goal-setting process in applied sport psychology practice“ finden Sie hier.

Sie wollen sich in dieser Richtung weiterbilden? Kontaktieren Sie uns gerne für ein unverbindliches Erstgespräch – wir freuen uns darauf, Sie kennenzulernen!