Der Fachkräftemangel ist längst in den Führungsetagen angekommen. Was vielerorts noch als „späteres Problem“ betrachtet wurde, zeigt sich heute mit Wucht: Ein Führungskräftemangel, der nicht nur durch demografische Lücken entsteht, sondern auch durch sinkende Motivation für Führung. „Laut einer Studie der Boston Consulting Group wollen nur knapp 14 Prozent der nicht-Führungskräfte in Deutschland in Managementpositionen aufsteigen“, schreibt Marcus Haman auf Springer Professional. Das aktuelle Arbeitsbarometer von Randstad hat herausgefunden: In Deutschland sind derzeit lediglich rund 31 % der Beschäftigten bereit, eine leitende Rolle zu übernehmen, während 53 % ausdrücklich nicht aufsteigen möchten. Kurz: Die Pipeline leert sich – und klassische Antworten reichen nicht mehr.

Leadership Fatigue – Warum die Motivation zur Führungskraft nachlässt

Die Gründe sind vielfältig, laufen aber auf 5 Kernfaktoren hinaus:

• stetig steigende Anforderungen an Führung (Digitalisierung, Transformation, Remote-Arbeit)
• wachsende Komplexität in Entscheidungen und Stakeholder-Management
• in einigen Branchen geringere finanzielle Attraktivität im Verhältnis zur Verantwortung
• psychische Belastungen durch Konflikte, Unsicherheit und Tempo
• veränderte Werte in Gen X, Y und Z: Sinn, Autonomie und Life-Design über Rang und Status

Hinzu kommt Leadership Fatigue: Viele potenzielle Führungskräfte erleben Führung heute vor allem als „Dauer-Alarmbereitschaft“ – zwischen Effizienzdruck, Change-Projekten und knappen Ressourcen. Wer bereits führt, denkt häufiger über den Ausstieg statt über den nächsten Schritt nach. Wenn wir diese Wahrnehmung nicht aktiv verändern, wird der Führungskräftemangel zur strukturellen Dauerbaustelle.

Führung in der Sandwich-Position

Besonders betroffen ist die sogenannte Sandwich-Position: Teamleitungen, die zugleich fachlich mitarbeiten und führen. Genau hier entscheidet sich, ob Führung attraktiv erlebt wird. Fachliches arbeiten und Führen – beides braucht Raum und steht ständig im Konflikt. Es braucht Zeit und Aufmerksamkeit zu führen, und diese Zeit ist selten wirklich gegeben im operativen Handlungsdruck und bei knappen Ressourcen. Deshalb gehören die folgenden drei Fragen in jedes Entwicklungsprogramm für MittelmanagerInnen:

• Rollenklärung: Welches Führungsverständnis gilt im Unternehmen und im Team und passt das mit meinem eigenen Verständnis von Führung übereinander?
• Bedingungen: Gibt es echte Führungszeit oder passiert Führung nebenher?
• Teamdynamik: Welche Konstellationen und Konfliktmuster prägen Leistung und Zusammenarbeit, also verbessern oder behindern diese und welche Tools helfen?

Wer Führung als Profession lernt (statt sie „mitzumachen“), empfindet mehr Wirksamkeit und Sinn. Das ist der stärkste Treiber für langfristige Motivation für Führung.

Talentmanagement für Führung neu denken

Viele Unternehmen investieren in Leadership-Trainings – und doch bemängelt eine spürbare Zahl von Führungskräften („Talent Health Index 2023“ von Cornerstone) Qualität und Wirkung der Angebote. Die Lücke: Programme sind oft punktuell, statisch und nicht integriert in Karrierepfade. Wirksames Talentmanagement bedeutet:

• Transparente Laufbahnen: früh sichtbare Optionen, Kriterien und Entwicklungsziele
• Niedrigschwelliger Zugang zu Lernformaten (Jobsimulationen, Shadowing, Mentoring, Online Formate für Lernen im eigenen Tempo)
• Personalisiertes Lernen statt „One size fits all“
• Messbare Übergänge: Von Potenzial zu Verantwortung – mit Begleitung im ersten Führungsjahr

So entsteht ein System, das interne Talente rechtzeitig vorbereitet – und die Hürde zur ersten Führungsrolle spürbar senkt. Wer potenzielle Führungskräfte so entwickelt, anstatt aus der Not heraus zu befördern, legt einen Grundstein für nachhaltige Führungskräfteentwicklung. Wenn Sie so ein Programm für Ihr Unternehmen aufbauen wollen, schicken Sie uns eine Nachricht. Wir stellen Ihnen ein maßgeschneidertes Empowerlead-Programm für Ihre angehenden Führungskräfte zusammen.

Laterale Führung – Fachliche Führung ohne Personalverantwortung

Wenn zu wenige Menschen Führungsverantwortung übernehmen wollen, hilft ein anderes Prinzip: Laterale Führung, also fachliche Führung ohne Personalverantwortung. Das bedeutet, Mitarbeitende übernehmen Verantwortung, ohne dass sie offiziell ChefIn sind. In Projekten oder Teams treffen mehrere Personen gemeinsam Entscheidungen – je nachdem, wer das passende Wissen hat. Mit fachlicher Führung ohne Personalverantwortung können Talente ausprobieren, wie sich Führung anfühlt, und Schritt für Schritt hineinwachsen. Das steigert die Motivation zur Führungskraft und hilft Unternehmen, schneller Führungskräfte zu finden.

Wie sieht laterale Führung im Alltag aus?

• Aufgaben und Entscheidungen werden nach Kompetenz verteilt, nicht nach Titel.
• Teams legen klare Rollen und Zuständigkeiten fest, damit jeder weiß, wofür er oder sie Verantwortung trägt.
• Eine Person muss nicht alles entscheiden – die Verantwortung wird geteilt.
• Wer Lust auf mehr Verantwortung hat, kann ohne sofortige Personalführung starten und Erfahrungen sammeln.

Wichtig: Laterale und klassische Führung schließen sich nicht aus. Oft ist die Mischung ideal – feste Leitung für Richtung und Rahmen, laterale Führung für Expertise und Motivation. So bleibt Führung machbar, attraktiv und näher an den Menschen.

Diversität als stärkster Hebel gegen den Führungskräftemangel

Wer heute Führungskräfte finden will, muss sich als Organisation bewerben – nicht umgekehrt. Und wer nur in der Hälfte der Bevölkerung (bei Männern) nach künftigen Führungskräften sucht, verzichtet automatisch auf 50 % Talent. Und wer ausschließlich unter „weißen, originär deutschen“ Kandidaten rekrutiert, verengt den Pool noch weiter. Das ist nicht nur ungerecht – es ist ökonomisch unklug. In diesem Kontext bedeutet Diversität ganz konkret: Mehr Auswahl, höhere Passung, größere Innovationskraft – und damit eine deutlich bessere Chance, Führungskräfte zu finden und zu halten.

Führungskräfte finden gelingt mit breiterer Reichweite, wenn Sie Stellenenzeigen auch in Frauen-, Queer-, BPoC- und internationalen Netzwerken schalten, auch englischsprachige Formate nutzen, Hürden abbauen durch inklusive Sprache in den Stellenausschreibungen, und das ganze abrunden mit Angeboten für  Teilzeit und Jobsharing. Bias können Sie mit strukturierten Interviews, klaren Kriterien und divers besetzten Gremien reduzieren. Wer Aufstiegspfade transparent gestaltet und faire Bedingungen mit Pay- und Promotion-Audits, familien- und religionssensibler Flexibilität und starkem Onboarding möglich macht, macht schon sehr viel richtig. Auch an dieser Stelle können laterale Einstiege und Shared Leadership als Brücke dienen.

Diversität ist kein „nice to have“, sondern die wirksamste Marktstrategie gegen Führungskräftemangel. Wer seine Suchräume öffnet, Auswahlverfahren professionalisiert und faire Bedingungen schafft und eine Kultur baut, in der Führung für alle attraktiv ist, wird schneller Führungskräfte finden.

Die Value Proposition von Führung neu formulieren

Führung attraktiver machen heißt, das Angebot an (künftige) Führungskräfte neu zu definieren:

• Sinn und Wirkung: Klarer Purpose, realer Gestaltungsspielraum, messbare Ziele.
• Schutz & Support: Coaching, Supervision und Entwicklungsprogramme als Standard, nicht als Ausnahme.
• Machbare Rollen: Fokus auf Ergebnis und Enablement statt Mikromanagement und Meeting-Overload.
• Faire Bedingungen: Marktgerechte Vergütung plus Zeitbudgets für Führung, Fortbildung und Erholung.
• Karrierevielfalt: Expertenlaufbahnen, Projekt Leadership, Doppelspitzen – verschiedene Wege, gleichwertig anerkannt.

Wenn diese Elemente sichtbar sind – in Stellenausschreibungen, im Onboarding, im Alltag – wächst die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

Fazit: Alle Register ziehen – koordiniert und messbar

Der Führungskräftemangel verschwindet nicht von selbst. Wer abwartet, riskiert Engpässe in kritischen Funktionen und verpasst Wachstumschancen. Erfolgreiche Unternehmen kombinieren deshalb drei Ebenen:

• Recruiting neu aufstellen (proaktiv, international, Diversität nutzen, Jobsharing, Interim).
• Leadership-Systeme bauen (klare Pfade, personalisierte Entwicklung, starke Begleitung).
• Arbeits- & Führungskultur modernisieren (laterale Verantwortung, psychologische Sicherheit, echte Autonomie).

So wird Führung wieder anschlussfähig. Wer jetzt konsequent handelt, wird Führungskräfte finden – und halten. Und genau dann dreht sich der Trend: Aus Mangel wird Magnet. Sprechen Sie uns noch heute an und erfahren Sie in einem kostenlosen Beratungsgespräch wie wir den Führungskräftemangel in Ihrem Unternehmen drehen können.

Quellen:

https://www.springerprofessional.de/fachkraeftemangel/recruiting/wenn-fuehrungskraefte-rar-werden/24025716

https://www.springerprofessional.de/karriere/talentmanagement/fuehrungskraeftemangel-erfordert-neue-leadership-modelle/26660584