Psychologische Sicherheit als Erfolgsfaktor für Leading Change

Psychologische Sicherheit als Erfolgsfaktor für Leading Change

Psychologische Sicherheit als Erfolgsfaktor für Leading Change

In unseren letzten beiden Artikeln ging es um Kommunikation. Doch all die vorgestellten Methoden sind nur bedingt nützlich, wenn die Menschen in Ihrem Team keine psychologische Sicherheit verspüren. Doch was genau ist psychologische Sicherheit, und warum ist sie so wichtig? 

Wenn Menschen sich wirklich sicher fühlen, offen zu sein, können sie ehrlich darüber sprechen, was schiefläuft. Dies ist die Grundannahme hinter dem Begriff der „Psychologischen Sicherheit“, welcher von Amy Edmondson geprägt wurde. 

Was ist Psychologische Sicherheit?

Psychologische Sicherheit beschreibt das Gefühl, in einem Team oder einer Organisation Risiken eingehen zu können, ohne Angst vor negativen Konsequenzen für den eigenen Status, Karriere oder Selbstwertgefühl haben zu müssen. Es bedeutet, dass Teammitglieder sich sicher fühlen, ihre Meinungen, Bedenken und Fehler offen zu teilen. 

Edmondsons Forschung hat gezeigt, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit innovativer sind, besser zusammenarbeiten und insgesamt leistungsfähiger sind. Fehler werden als Lernmöglichkeiten angesehen, und es entsteht eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit. 

Warum ist Psychologische Sicherheit heute so wichtig?

Wenn wir Menschen uns in gefährlichen Situationen befinden, schaltet sich die Amygdala im Gehirn ein: Sie bringt uns dazu, uns zurückzuziehen, weil wir die Situation nicht einschätzen können. Dieses Verhalten wiegt uns in ein falsches Gefühl der Sicherheit und verringert die psychologische Sicherheit. Das muss aber nicht so sein. Die psychologische Sicherheit kann erhöht werden, wenn mit unsicheren oder bedrohlichen Situationen richtig umgegangen wird: Insbesondere müssen äußere Bedrohungen als Gelegenheit zur Zusammenarbeit, zum schnellen Lernen und zur innovativen Lösungsfindung gesehen werden, sagt Amy Edmondson im Interview mit Stefanie Hornung. 

Psychologische Sicherheit hat angesichts der vielen neuen Herausforderungen im äußeren Umfeld tendenziell abgenommen. In der heutigen Arbeitswelt sind Veränderungen und Unsicherheiten allgegenwärtig. Technologische Fortschritte, wie die Einführung von Künstlicher Intelligenz, sowie wirtschaftliche und gesellschaftliche Umbrüche stellen Organisationen vor große Herausforderungen. In solch einem Umfeld ist psychologische Sicherheit aus folgenden Gründen besonders wertvoll: 

  1. Förderung von Innovation: In einem Umfeld, in dem Mitarbeiter keine Angst vor Fehlern haben, sind sie eher bereit, kreative und innovative Lösungen vorzuschlagen. Dies ist entscheidend, um in Zeiten des Wandels wettbewerbsfähig zu bleiben.
  2. Erhöhte Anpassungsfähigkeit: Organisationen müssen sich schnell an Veränderungen anpassen können. Wenn Mitarbeiter sich sicher fühlen, offen über Probleme und Herausforderungen zu sprechen, können sie gemeinsam effektive Strategien entwickeln und implementieren.
  3. Verbesserte Zusammenarbeit: Psychologische Sicherheit fördert eine Kultur der Zusammenarbeit. Teammitglieder unterstützen sich gegenseitig und arbeiten effizienter zusammen, was zu besseren Ergebnissen führt.
  4. Stärkung des Wohlbefindens & Burnout Prävention: In unsicheren Zeiten ist das Wohlbefinden der Mitarbeiter besonders wichtig. Psychologische Sicherheit trägt dazu bei, Stress und Angst zu reduzieren, was sich positiv auf die Gesundheit und das Engagement der Mitarbeiter auswirkt.
  5. Erhöhung der Mitarbeiterbindung: Mitarbeiter, die sich in ihrer Arbeitsumgebung sicher und geschätzt fühlen, sind eher bereit, langfristig bei einem Unternehmen zu bleiben. Dies reduziert Fluktuation und die damit verbundenen Kosten. 

Wie kann man Psychologische Sicherheit messen?

Amy Edmondson sagt dazu im Interview mit Stefanie Hornung: 

Es gibt verschiedene Maßnahmen, die Sie in Mitarbeiterbefragungen integrieren können. Zum Beispiel folgende Fragen: Wenn Sie einen Fehler machen, wird das in diesem Team gegen Sie verwendet? Ist es einfach, um Hilfe zu bitten, wenn man nicht weiß, was man tun soll?  

Sie können die psychologische Sicherheit aber auch informell messen. Fragen Sie sich als Führungskraft: Wie viel von dem, was ich diese Woche gehört habe, waren gute oder schlechte Nachrichten, Fortschritte oder Probleme, Zustimmung oder Ablehnung? Wenn Sie zu sehr auf der rosigen Seite stehen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie nicht genug psychologische Sicherheit haben. Denn in einer unsicheren Welt geht immer etwas schief; die Frage ist nur, ob man davon erfährt. Wenn Sie etwas leisten wollen, müssen Sie die Wahrheit wissen. 

Von welchen Faktoren hängt psychologische Sicherheit ab?

In einer Studie aus 2023 fanden Amy Edmondson, Derrick P. Bransby und Michaela J. Kerrissey and der Harvard University heraus, dass Psychologische Sicherheit von verschiedenen Faktoren beeinflusst wird und sich im Laufe der Zeit, in der ein Mitarbeiter im Unternehmen ist, verändert. So ist scheinbar die psychologische Sicherheit bei Neuzugängen hoch, dann fällt sie und mit zunehmenden Jahren im Unternehmen und Erfahrung im Beruf nimmt sie wieder langsam zu. 

Faktoren zusammengefasst von Edmondson, Bransby und Kerrissey in Tabelle 6 in “Paradise Lost (and Restored?): A Study of Psychological Safety over Time“: 

Individuelle Faktoren: 

  • Demografie & Status Charakteristiken 
  • Zeit im Job 
  • Selbstbild & Ego 
  • Prosoziale Motivation 

Klimatische Faktoren: 

  • Gegenseitiger Respekt & Vertrauen 
  • Sprachklima/psychologische Sicherheit 
  • Status Hierarchien 
  • Machtdistanz 

Kontextuelle Faktoren: 

  • Aufgabenumgebung 
  • Gruppenstrukturen 
  • Rahmen der Arbeit 
  • Prestige der Organisation 

Das von Edmondson, Bransby & Kerrissey postulierte Modell legt nahe, dass das Gewicht von individuellen, klimatischen und kontextuellen Faktoren im Laufe der Zeit variieren kann.  

In der Auswertung der Studie heißt es: 

Vor dem Eintritt in die Organisation verlassen sich Neuankömmlinge möglicherweise auf individuelle Annahmen, um sich ein Bild von den Risiken zu machen, die mit dem Austausch von Ideen und dem Stellen von Fragen in der Organisation verbunden sind. Sie schätzen das zwischenmenschliche Risiko auf der Grundlage individueller Faktoren ein, wobei sie den Kontext nur begrenzt einschätzen können und wenig oder gar keinen Einblick in ihre neue Gruppe haben.  

Kurz nach dem Antritt ihrer neuen Stelle lernen sie jedoch durch Interaktionen mit anderen und durch persönliche Erfahrungen mit interpersoneller Risikobereitschaft mehr über den Kontext, was sie dazu veranlasst, ihre Wahrnehmungen zu kalibrieren. Die Studie deutet an, dass Neulinge sensibel auf Hinweise reagieren, wie sie sich im Arbeitsumfeld verhalten sollen.  

Eine Erklärung könnte sein, dass die anfänglich hohen Erwartungen von Neuankömmlingen an die psychologische Sicherheit auf fehlerhaften Annahmen oder ungenauen Wahrnehmungen des ersten Eindrucks beruhen, die im Laufe der Zeit angepasst werden, wenn sich durch Interaktionen mit anderen Informationen ansammeln. Zum Beispiel könnten Neuankömmlinge eine hohe psychologische Sicherheit erleben, die aus einer positiven Vorstellung von der Organisation resultiert, welche durch das Prestige der Organisation oder positive Erfahrungen im Einstellungsprozess entstanden ist. Im Laufe der Zeit werden diese anfänglichen Erwartungen jedoch in Frage gestellt oder erweisen sich durch Erfahrungen als unzutreffend, wodurch die psychologische Sicherheit abnimmt. 

Eine andere Erklärung könnte das anfänglich geringe und dann zunehmende Maß an Verantwortlichkeit sein. Zum Beispiel können Neulinge glauben, dass andere von ihnen nur begrenzte Kenntnisse erwarten, was das zwischenmenschliche Risiko, sich zu äußern, verringert, da sie Interaktionen mit dem Satz „Entschuldigung, ich bin neu hier, aber…“ einleiten können. Wenn sich jedoch die Erwartungen der Gruppenmitglieder im Laufe der Zeit ändern – vielleicht schneller als die Fähigkeit der Neulinge, die Arbeit auszuführen -, dann können die Neulinge ein neues (niedrigeres) Maß an psychologischer Sicherheit erfahren. Im Laufe der Zeit haben Neuankömmlinge möglicherweise das Gefühl, dass von ihnen erwartet wird, dass sie sich an die Organisation angepasst haben, was sie daran hindert, Fragen zu stellen oder neue Ideen vorzuschlagen.  

Wie kann Psychologische Sicherheit geschaffen werden?

Es hilft über reale Schwierigkeiten in Unternehmen in einer wohlüberlegten Weise zu sprechen, wenn sie auftreten. Kommt es zum Beispiel zu Entlassungen, wirkt sich das natürlich auf die psychologische Sicherheit derjenigen aus, die im Unternehmen bleiben. Edmondson rät Führungskräften dann zu sagen: „Ich weiß, dass diese Situation dazu führen wird, dass die Mitarbeiter sich zurückhalten und keine riskanten Ideen äußern, nicht um Hilfe bitten und keine Fehler zugeben wollen. Aber in Zeiten wie diesen brauchen wir mehr davon, nicht weniger.“ Damit wird das Risiko benannt und neu formuliert, was gewünscht ist. Wir verwandeln so die durch die Aktivierung der Amygdala hervorgerufene Tendenz sich zu verstecken, in die Überzeugung, dass es vielleicht am besten ist, einen Beitrag zu leisten. 

No-Gos beim Thema Psychologische Sicherheit

Nichts ist dümmer, als jemanden zu feuern, der einen Fehler des Chefs korrigiert, sagt Edmondson. Wenn jemand sie korrigiert, sind kluge Führungskräfte dankbar – und sie belohnen das Verhalten, damit es wieder vorkommt. Das gilt besonders dann, wenn man als Führungskräfte kein Experte auf dem Gebiet ist. Ganz im Sinne unserer Philosophie, dass eine Führungskraft kein Primus inter Pares ist, sondern eben „nur“ Führungs-Kraft, ein Teammitglied mit dem Auftrag das Team zu führen. 

Kann Psychologische Sicherheit erlernt werden?

Psychologische Sicherheit beschreibt eine entstehende Eigenschaft des zwischenmenschlichen Klimas in einer Gruppe. Dieses wird durch viele Faktoren mitgestaltet, z.B. durch das Verhalten von Führungskräften und anderen. 

Jeder kann lernen, zu einem offeneren, psychologisch sicheren Klima in seinem Team beizutragen. Es beginnt damit, dass man kleine Risiken eingeht, z. B. indem man auf die Neuartigkeit oder Ungewissheit der anstehenden Arbeit hinweist oder indem man Kollegen nach ihren Ideen, Bedenken und Fragen fragt. Wenn Sie dann aufmerksam zuhören, was andere sagen, tragen Sie dazu bei, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter erkennen, dass ihre Stimme zählt. 

3 Ideen, um Gruppendenken vorzubeugen und psychologische Sicherheit zu erhöhen

„Gruppendenken“ entstammt dem Wunsch, Teil einer Gruppe zu sein, was uns dazu bringt, abweichende Meinungen unsererseits zu unterdrücken. Das kann so weit gehen, dass wir fast das Gefühl haben, eine Meinung zu teilen, obwohl wir im Hinterkopf befürchten, dass sie falsch sein könnte. Führung kann helfen, dies zu überwinden mit folgenden Interventionen von Edmondson: 

Sie können z.B. in Meetings jemanden aus der Gruppe zur Opposition ernennen. Die Person, der diese Rolle zugewiesen wird, soll dann ausdrücklich eine andere Meinung als die Gruppe vertreten – und läuft dabei nicht Gefahr, aus der Gruppe ausgeschlossen zu werden – schließlich wurde ihr diese Aufgabe zugewiesen. 

Ein weiteres Instrument ist die so genannte Pre-Mortem-Analyse. Wenn sich eine Gruppe auf eine riskante oder unsichere Entscheidung einigt, kann sie innehalten und sagen: Stellen wir uns vor, wir befinden uns in der Zukunft, und unser Projekt war leider ein Fiasko. Warum ist das passiert? Wem fällt der beste Grund ein?  

Ein dritter Ansatz ist die Einführung der Zustimmung anstelle des Konsenses bei unsicheren Entscheidungen. Das bedeutet, dass nicht alle mit der Entscheidung einverstanden sein müssen, aber sie müssen zustimmen, dass es Sinn macht, eine bestimmte Sache auszuprobieren. Auf diese Weise vermeidet man in einen offensichtlichen Misserfolg zu tappen, und hat dennoch die Möglichkeit zum Handeln im Angesicht von Unsicherheit.  

Es gibt nichts schwierigeres als Psychologische Sicherheit

Amy Edmond selbst sagt im Interview mit Stefanie Hornung: Der Begriff Psychologische Sicherheit vermittelt ein falsches Bild. Es gibt nichts Schwierigeres als psychologische Sicherheit. Offenheit ist nicht leicht. Sie ist nicht weich. Man kann es falsch machen, indem man es entweder ziemlich schwierig macht, sich zu äußern. Oder man kann zu viel Offenheit verlangen, so dass der Vorstoß in das Land der Offenheit grob und unmenschlich wird – und deshalb ziemlich schnell stirbt. 

Ein effektives Modell, um hier eine gute Balance zu finden, ist das bereits im Blogartikel „4 Modelle für effektive Mitarbeiterkommunikation“ vorgestellte Johari Modell. 

Brutale Offenheit z.B. wird niemals Sicherheit schaffen. Psychologische Sicherheit bedeutet die Erlaubnis, offen zu sein. Aber wenn wir in unserer Offenheit routinemäßig Dinge tun, die verletzend sind, und keine Verantwortung dafür übernehmen, dann wird die Offenheit abnehmen. Wir werden also genau das zerstören, was wir zu schaffen versuchen.  

Fazit

Die Bedeutung der psychologischen Sicherheit in der heutigen, sich ständig verändernden Arbeitswelt kann nicht genug betont werden. Psychologische Sicherheit ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg von Teams und Organisationen. Sie ermöglicht es den Mitarbeitenden, offen über Fehler, Bedenken und Herausforderungen zu sprechen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Dies fördert Innovation, Anpassungsfähigkeit, Zusammenarbeit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, was letztendlich auch die Mitarbeiterbindung stärkt.  

Die Forschung von Amy Edmondson und Anderen hat gezeigt, dass psychologische Sicherheit von individuellen, klimatischen und kontextuellen Faktoren beeinflusst wird und sich über die Zeit verändern kann. Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle bei der Schaffung und Aufrechterhaltung dieser Sicherheit, indem sie mit gezielten Interventionen und beispielhafter Führung Offenheit fördern und ein unterstützendes Umfeld schaffen. Trotz der Komplexität und den Herausforderungen, die mit der Umsetzung von psychologischer Sicherheit verbunden sind, bleibt sie ein unverzichtbarer Bestandteil einer erfolgreichen und resilienten Organisation. 

Psychologische Sicherheit ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Es erfordert Engagement und Bewusstsein von allen Ebenen der Organisation. Für weitere Informationen über psychologische Sicherheit und die Arbeiten von Amy Edmondson können Sie ihre Veröffentlichungen und Interviews einsehen, darunter das Buch „The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth“.  

Sie haben Fragen? Schreiben Sie uns eine Nachricht oder vereinbaren Sie hier ein unverbindliches Gespräch! 

Quellen: 

Interview von Amy Edmondson mit Stefanie Hornung https://newmanagement.haufe.de/en/organisation/interview-with-amy-edmondson 

Amy C. Edmondson, Derrick P. Bransby & Michaela J. Kerrissey: Paradise Lost (and Restored?): A Study of Psychological Safety over Time (2023) https://www.hbs.edu/ris/Publication Files/edmondson_bransby_kerrissey_ba07666b-9b1a-41da-810a-1f40079da327.pdf